Podium365 Pulse Mutluluk Anketi Tasarımı

Mutluluk anketini organizasyonların, uzaktan çalışırken veya ani değişim zamanlarında çalışanlarının mutluluğunu ölçmelerine ve bu durumu etkileyen sorunları belirlemelerine yardımcı olacak şekilde tasarladık. Anketi tasarlarken, Buffer “uzaktan çalışma durumu” anketi ve Global Workplace Analytics ” Uzaktan Çalışma İstatistikleri” gibi uzaktan çalışanların büyük ölçekli anketlerini inceledik.

“İzolasyon, uzaktan çalışanlar tarafından gündeme getirilen en yaygın sorunlardan biridir ve daha düşük iş tatminine yol açabilir.

Ayrıca, uzaktan çalışanlara bu koşullarla ilgili bir anket oluşturmak iş memnuniyeti, mutluluk ve bağlılık ile ilgili akademik literatürü inceledik. Anket, kişisel ve iş adaptasyonu ile ilgili sekiz ölçeği ve uzaktan çalışmaya özgü adaptasyonun potansiyel belirleyicilerini değerlendirir. Bu boyutlar:

Mutluluk

Mutluluk ölçeği genel yaşam memnuniyeti ve yaşam kalitesi ile ilgilidir ve ‘Dünya Sağlık Örgütü – Beş Mutluluk Endeksi’ne (WHO-5) dayanmaktadır. Ölçek kısa ve nettir; hızlıca tamamlanabilecek bir anket için ideal, müdahaleci olmayan beş öğeden oluşur. Topp ve arkadaşları (2015) ölçeğin mutluluk için genel bir ölçek olarak geniş uygulamalara sahip olduğunu bulmuşlardır. Bu nedenle, ölçeği genel mutluluğun ve uyumun olumlu bir göstergesi olarak kullanıyoruz.

Katılımcılardan, son iki haftada anketteki ifadeleri hangi sıklıkta hissettiklerini değerlendirmeleri istenir. Değerlendirmeler ‘hiçbir zaman’ (0) ile ‘her zaman’ (5) arasında değişen 6 puanlık bir ölçekte bulunmaktadır. Toplam mutluluk endeksi, puanların toplanması ve daha sonra sonucun 4 ile çarpılmasıyla hesaplanır. Endeks skoru 0 ile 100 arasındadır, burada 0’a yakın skorlar düşük mutluluk veya yaşam kalitesini, 100’e yakın skorlar yüksek mutluluk veya yaşam kalitesini temsil eder.

Ölçeğin dünya çapında yaygın kullanımı göz önüne alındığında, kuruluşlar ortak uluslararası standartlara göre kıyaslama yapabilirler. Örneğin, 2012’de yapılan ankette tüm AB üye ülkelerindeki 35.500 Avrupalının ortalama mutluluk endeksinin 62 olduğu bulunmuştur (Eurofund, 2012). Bunu ekonomik kriz yaşayan benzer ülkelerin populasyonları için bir sınır olarak değerlendirmekle birlikte mevcut krizin, Büyük Buhran’dan daha derin olduğunu biliyoruz. Sonuçları yorumlarken, AB taban endeksinden daha düşük sonuçlar bulan organizasyonlar, bunun sebeplerini bulmaya ve çalışanların mutluluğunu arttırmak için neler yapabileceklerini anlamalarına yardımcı olacak yazılı geri bildirimleri değerlendirebilirler. Bununla birlikte, belirli aksiyonların uygulanıp uygulanamayacağını görmek için Pulse Anketi’nde ölçümlenen diğer boyutlara bakabilirler.

Odaklanma

Genellikle çalışan bağlılığı anketlerinde bulunan bir diğer olumlu adaptasyon göstergesi, işe odaklanma yeteneğidir. Uygun olmayan şartlar altında,ani ve plansız geçişler sırasında evden çalışmak, üretkenliği azaltabilecek dikkat dağıtıcı unsurlara neden olabilir (Kösek ve ark. 2006).

Odaklanma ölçeği, ortamdaki iş dışı dikkat dağıtıcı unsurları göz ardı ederek işe odaklanabilme becerisiyle ilgilidir. Katılımcılardan son iki haftayı göz önünde bulundurarak anketteki ifadelere ne derece katıldıklarını değerlendirmeleri istenir. Değerlendirmeler, ‘kesinlikle katılmıyorum’ (0) ile ‘kesinlikle katılıyorum (4) arasında değişen 5 puanlık bir ölçekte bulunmaktadır. WHO Mutluluk endeksine benzer şekilde, toplam Odaklanma endeksi, puanların toplanması ve daha sonra sonucun 0 ile 100 arasında değişen bir ölçeğe aktarılmasıyla hesaplanır; burada 0’a yakın puanlar düşük odaklanmayı temsil ederken 100’e yakın puanlar ise yüksek odaklanmayı temsil eder.

Dikkat dağıtıcı unsurları yönetmek organizasyonun doğrudan kontrolünde olmasa da, yöneticiler aksamaların ve dikkat dağıtıcı unsurların iş ortamından ev ortamına geçişin bir parçası olmasını beklemelidir. Bu, özellikle ebeveynlik sorumluluğunu yönetmek zorunda kalan kişiler için geçerlidir. Eğer odaklanma sorunu yaşanıyorsa, organizasyonlar çalışanlarına desteklerini ve anlayışlarını göstermek için teşvik sunma fırsatını kullanabilirler. Bunlar çocuklar için bakım hizmeti, home office ortamı kurabilmeleri için bir kit veya farklı teşvikler olabilir.

İş Motivasyonu

Bakker ve Salanova’ya (2006) göre, çalışan bağlılığı “çalışanların işleri konusunda ne kadar tutkulu hissettikleri, organizasyona ne kadar bağlı oldukları ve işlerine isteğe bağlı çaba gösterdikleri” olarak tanımlanmaktadır. İş Motivasyonu ölçeği, çalışanların iş konusundaki beklentilerini, motivasyonlarını ve hedeflerine ulaşmak için gösterdikleri çabayı ölçer. Bu ölçeği uzaktan çalışma adaptasyonunun bir başka göstergesi olarak kullanırız.

Katılımcılardan son iki haftayı göz önünde bulundurarak anketteki ifadelere ne derece katıldıklarını değerlendirmeleri istenir. Değerlendirmeler, ‘kesinlikle katılmıyorum’ (0) ile ‘kesinlikle katılıyorum (4) arasında değişen 5 puanlık bir ölçekte bulunmaktadır. Toplam İş Motivasyonu endeksi, puanların toplanması ve daha sonra sonucun 0 ile 100 arasında değişen bir ölçeğe aktarılmasıyla hesaplanır; burada 0’a yakın puanlar, düşük beklentileri, düşük motivasyonu ve iş hedeflerine ulaşmak için gösterilen çabayı ve 100’e yakın puanlar ise yüksek iş başarısını temsil eder.

Yaşam ve çalışma devam ettikçe, organizasyonlar çalışanların motive olduğundan ve işlerini yapabildiğinden emin olmak ister. Çalışanlarınızın çalışma hedeflerine ulaşma konusunda karşılaştıkları sorunlara ilişkin fikir edinmek için bu göstergeyi kullanabilirsiniz.

İş ve Özel Hayat Dengesi

2019 tarihli “Uzaktan Çalışma Durumu” çalışmasına göre, uzaktan çalışan kişiler için en büyük zorluklardan biri, sağlıklı bir iş-özel hayat dengesini koruma becerisidir. Ankete katılanların % 22’si iş ve özel hayatlarını birbirinden ayırmayla ilgili sorunlar yaşadığını söyledi. Bu bulgular Halford (2005) ve Harris (2003)’in akademik çalışmaları ile de desteklenmiş, uzaktan çalışmanın iş ve özel hayat arasındaki çizgiyi bulanıklaştırdığını tespit etmiştir. Ayrıca, yaşanan dengesizlikler iş-aile çatışmasına yol açabileceğinden iş-özel hayat dengesi genel mutluluk için önemlidir (Tremblay ve Thomsin, 2012).

Bu boyut, çalışan kişinin işe ara verme ve iş ile iş dışı faaliyetler arasında sağlıklı bir ayrım yapabilme yeteneğini inceler. Katılımcılardan son iki haftayı göz önünde bulundurarak anketteki ifadelere ne derece katıldıklarını değerlendirmeleri istenir. Değerlendirmeler, ‘kesinlikle katılmıyorum’ (0) ile ‘kesinlikle katılıyorum (4) arasında değişen 5 puanlık bir ölçekte bulunmaktadır. Toplam Denge endeksi, puanların toplanması ve daha sonra sonucun 0 ile 100 arasında değişen bir ölçeğe aktarılmasıyla hesaplanır; burada 0’a yakın puanlar düşük iş-özel hayat dengesini ve 100’e yakın puanlar ise yüksek iş-özel hayat dengesini veya iş bittikten sonra iş ile alakalı kendini kapatabilme yeteneğini temsil eder.

Bir iş-özet hayat dengesizliğinin çalışanın mutluluğunu olumsuz yönde etkileyip etkilemediğini veya çalışanın tükenmişliğine sebep olup olmadığını belirlemek için bu ölçeği kullanabilirsiniz. Organizasyonlar, düşük İş-Özel Hayat Dengesi endeks puanlarına sahiplerse, üst düzey yöneticileri, mesajlaşmayarak, e-postalara dönüş yapmayarak veya rutin dışı çalışma düzenlerini destekleyerek iyi bir örnek oluşturabilir. Çalışanların kişisel zamanlarına saygı duyulduğunu bilmeleri gerekir, bu nedenle iş için net beklentiler belirleyin ve insanların nasıl ve ne zaman çalışabilecekleri konusunda esneklik gösterin. Sonuç olarak, çalışanlar özellikle kendi zamanlarını yönetme esnekliğine sahip olduklarında, evden çalışmanın genellikle bir ofisten çalışmaktan daha verimli olduğu ortaya konmuştur (Mann ve ark., 2000).

“Kriz dönemlerinde çalışanlar, yönlendirme ve güvende olma hissiyatı için organizasyon liderlerini gözlemlediklerinden, açık ve net iletişim özellikle önemlidir.

İletişim

Kriz dönemlerinde çalışanlar yönlendirme ve güvende olma hissi için organizasyon liderlerini gözlemlediklerinden, açık ve net iletişim özellikle önemlidir. Örgütsel iletişim ve iletişimi geliştirici teknolojilere erişimin, çalışanların bağlılık duygularını geliştirdiği ve izolasyon duygularını azalttığı bulunmuştur (Golden ve arkadaşları, 2008). Gelişmiş İletişim teknikleri, uzaktan çalışanlar ve organizasyonları arasındaki güven ve sadakat erozyonunu azaltmaya da yardımcı olabilir (Mann & Holdworth, 2003). Ayrıca, örgütsel iletişimin iyileştirilmesi uzaktan çalışanlar için daha yüksek düzeyde iş tatmini sağlayabilir (Smith ve arkadaşları, 2015). İletişim ölçeği, çalışanların eşi görülmemiş bir değişim döneminde yöneticilerden gelen iletişimin genel etkinliği hakkındaki algılarını inceler.

Katılımcılardan son iki haftayı göz önünde bulundurarak anketteki ifadelere ne derece katıldıklarını değerlendirmeleri istenir. Değerlendirmeler, ‘kesinlikle katılmıyorum’ (0) ile ‘kesinlikle katılıyorum (4) arasında değişen 5 puanlık bir ölçekte bulunmaktadır. Toplam İletişim endeksi, puanların toplanması ve daha sonra sonucun 0 ile 100 arasında değişen bir ölçeğe aktarılmasıyla hesaplanır. 0’a yakın puanlar iletişim eksikliğinin olduğu ve 100’e yakın puanlar ise liderlerinin açık ve düzenli bir şekilde iletişim kurduğu bir organizasyonu temsil eder.

İletişim endeksi puanı düşük olan organizasyonlar, daha geniş bir yelpazedeki iletişim kanallarından ve uygulanabildiği yerlerde yüz yüze olan fırsatlardan yararlanabilir. Bu tür organizasyonlar, tüm çalışanların organizasyonla daha bağlantılı hissetmelerine yardımcı olmak için iletişim stratejilerini gözden geçirebilir.

Aidiyet

İzolasyon uzaktan çalışanlar tarafından gündeme getirilen en yaygın sorunlardan biridir ve çözülmedikçe daha düşük iş tatminine (Virick ve ark., 2010) ve daha yüksek işten ayrılma oranlarına yol açabilir (Cooper ve Kurland, 2002). Aidiyet ölçeği, çalışanların meslektaşlarına ve organizasyona nasıl bağlı hissettiklerini araştırır.

Katılımcılardan son iki haftayı göz önünde bulundurarak anketteki ifadelere ne derece katıldıklarını değerlendirmeleri istenir. Değerlendirmeler, ‘kesinlikle katılmıyorum’ (0) ile ‘kesinlikle katılıyorum (4) arasında değişen 5 puanlık bir ölçekte bulunmaktadır. Toplam Aidiyet endeksi, puanların toplanması ve ardından sonucun 0 ile 100 arasında değişen bir ölçeğe aktarılmasıyla hesaplanır; burada 0’a yakın puanlar düşük aidiyeti ve 100’e yakın puanlar yüksek aidiyeti temsil eder.

Organizasyonlar bu geri bildirimi uzaktan sosyal etkileşim fırsatları sağlamak veya daha düzenli denetlemeler yapmak için kullanabilirler. Sanal ortamlarda işin dışındaki günlük konuşmalar, iş yerinde kişilerarası ilişkiler geliştirmeye ve aidiyet duygularını geliştirmeye yardımcı olabilir.

“Uzaktan çalışanlar, ofiste çalışan iş arkadaşları ile kıyaslandığında yöneticilerinin ihtiyaçlarından habersiz olduğu hissiyatına daha sık kapılırlar.”

Destek

Yönetimsel destek ve takdir, çalışanlar ve yöneticiler arasında etkili iletişim, çalışanı önemli kararlara dahil etme ve çalışana performansı hakkında net geri bildirim verme de dahil olmak üzere pek çok farklı form alabilir. Uzaktan çalışanlar, ofiste çalışan iş arkadaşları ile kıyaslandığında, yöneticilerinin ihtiyaçlarından habersiz olduğu hissiyatına daha sık kapılırlar. (Morganson, 2010). Ayrıca, aldıkları desteğin azaldığı hissiyatının da çalışanların mutluluğunun azalmasına neden olduğu da bulunmuştur (Bentley ve ark., 2016).

Destek ölçeği, çalışanların yaptıkları işlerin takdir edilmesi ile maddi ve duygusal ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik algılarını araştırır. Katılımcılardan son iki haftayı değerlendirerek anketteki ifadelere ne derece katıldıklarını değerlendirmeleri istenir. Değerlendirmeler, ‘kesinlikle katılmıyorum’ (0) ile ‘kesinlikle katılıyorum (4) arasında değişen 5 puanlık bir ölçekte bulunmaktadır.

Toplam Destek endeksi, puanların toplanması ve daha sonra sonucun 0 ile 100 arasında değişen bir ölçeğe aktarılmasıyla hesaplanır; burada 0’a yakın puanlar desteğin düşük algılandığını ve 100’e yakın puanlar desteğin yüksek olduğunu temsil eder.

Düzenli denetim sıklığını artırmak için bu boyutta gelen geri bildirimi kullanın. Bu, günlük bire bir aramalar veya ekip aramaları şeklinde olabilir, ancak bu aramaların en önemli özelliği çalışanlara duyulma fırsatı ve endişelerini ifade edebilecekleri ve ihtiyaçlarını belirtebilecekleri bir olanak sağlamaktır. Pulse Mutluluk Anketi’ni kullanmak, çalışanlara destek göstermek için başka bir yöntemdir, ancak anketi kullanan organizasyonlar, anketin bulgularını ve destek gösterme yöntemi olarak sonuçlanabilecek her türlü eylemi uygun şekilde iletmeyi amaçlamalıdır.

Güvenlik

Ani ve sert değişimler, çalışanların güvenlik hislerine zarar verebilir ve bu durum, çalışanların devir oranlarında artışa ve çalışanların iş çıktılarında dramatik düşüşlere yol açabilir. Bu ölçeği geliştirirken, daha önceki ekonomik kırılımların mutluluk üzerindeki etkisine baktık ve mutluluğun azalmasına neden olan en önemli faktörlerden birinin iş güvenliğinin azalması ve belirsizlik olduğunu gördük. (Böckerman ve ark., 2011).

Güvenlik Ölçeği, çalışanların istikrar ve güven hissini ve ayrıca organizasyonlarının belirsizlik ve gelecekteki zorluklarla baş etme becerisine duydukları güveni ölçmeye odaklanır. Katılımcılardan son iki haftayı göz önünde bulundurarak anketteki ifadelere ne derece katıldıklarını değerlendirmeleri istenir. Değerlendirmeler, ‘kesinlikle katılmıyorum’ (0) ile ‘kesinlikle katılıyorum (4) arasında değişen 5 puanlık bir ölçekte bulunmaktadır.

Toplam Güvenlik endeksi, puanların toplanması ve ardından sonucun 0 ile 100 arasında değişen bir ölçeğe aktarılmasıyla hesaplanır; burada 0’a yakın puanlar düşük bir güvenlik hissini ve 100’e yakın puanlar yüksek bir güvenlik hissini temsil eder.

Organizasyonlar, iletişimlerini çalışanların güvenlik duygusunu ele almaya veya geliştirmeye odaklamak için bu boyuttaki geri bildirimleri kullanabilirler. İyi haberleri, şirketin başarılarını ve net adımlar belirleyerek aksiyon planlarını paylaşmak, güveni arttırabilir ve çalışanların çalışmalarına odaklanmalarına yardımcı olabilir.

Korona virüsü salgını sırasında Pulse Mutluluk Anketi’ne nasıl ulaşacağınız ve ücretsiz olarak nasıl kullanabileceğiniz hakkında daha fazla bilgi edinmek için lütfen bizimle iletişime geçin.

 

References

Böckerman, P., Ilmakunnas, P., & Johansson, E. (2011). Job security and employee well-being: Evidence from matched survey and register data. Labour Economics18(4), 547-554.

Bentley, T. A., Teo, S. T. T., McLeod, L., Tan, F., Bosua, R., & Gloet, M. (2016). The role of organisational support in teleworker wellbeing: A socio-technical systems approach. Applied Ergonomics52, 207-215.

Cooper, C. D., & Kurland, N. B. (2002). Telecommuting, professional isolation, and employee development in public and private organizations. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior23(4), 511-532.

Golden, T. D., Veiga, J. F., & Dino, R. N. (2008). The impact of professional isolation on teleworker job performance and turnover intentions: Does time spent teleworking, interacting face-to-face, or having access to communication-enhancing technology matter?. Journal of Applied Psychology93(6), 1412.

Eurofound (2012), Third European Quality of Life Survey – Quality of life in Europe: Impacts of the crisis, Publications Office of the European Union, Luxembourg. doi:10.2806/42471

Halford, S. (2005). Hybrid workspace: Re‐spatialisations of work, organisation and management. New Technology, Work and Employment20(1), 19-33.

Harris, L. (2003). Home‐based teleworking and the employment relationship. Personnel review.

Kossek, E. E., Lautsch, B. A., & Eaton, S. C. (2006). Telecommuting, control, and boundary management: Correlates of policy use and practice, job control, and work-family effectiveness. Journal of Vocational Behavior68(2), 347-367.

Mann, S., Varey, R., & Button, W. (2000). An exploration of the emotional impact of teleworking via computer‐mediated communication. Journal of managerial Psychology.

Mann, S., & Holdsworth, L. (2003). The psychological impact of teleworking: stress, emotions and health. New Technology, Work and Employment18(3), 196-211.

Morganson, V. J., Major, D. A., Oborn, K. L., Verive, J. M., & Heelan, M. P. (2010). Comparing telework locations and traditional work arrangements. Journal of Managerial Psychology.

Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and psychological measurement66(4), 701-716.

Smith, S. A., Patmos, A., & Pitts, M. J. (2018). Communication and teleworking: A study of communication channel satisfaction, personality, and job satisfaction for teleworking employees. International Journal of Business Communication55(1), 44-68.

Topp, C. W., Østergaard, S. D., Søndergaard, S., & Bech, P. (2015). The WHO-5 Well-Being Index: a systematic review of the literature. Psychotherapy and psychosomatics84(3), 167-176.

Tremblay, D. G., & Thomsin, L. (2012). Telework and mobile working: analysis of its benefits and drawbacks. International Journal of Work Innovation1(1), 100-113.

Virick, M., DaSilva, N., & Arrington, K. (2010). Moderators of the curvilinear relation between extent of telecommuting and job and life satisfaction: The role of performance outcome orientation and worker type. Human Relations63(1), 137-154.

 

Social